人們印象中的小米已然分裂，一年多前，它還享受著競爭對手怨毒的目光，如今卻在變調(diào)的媒體合唱中飽受煎熬，各路人士如過江之鯽，紛紛不揣冒昧，獻計獻策。
但專家太多，雷軍不夠用了！
小米為何成眾矢之的？
圍繞小米的口水甚多，無非是黎萬強之后營銷力衰退；品類擴張?zhí)欤胱儼儇浌荆徊粔驅(qū)Ｗⅲa(chǎn)品創(chuàng)新乏力；但 真正讓草根智囊團不悅的，還是開出的臨床診斷書，小米不接受，不參與，不承認，不執(zhí)行，自不免五內(nèi)俱焚。
1、小米為什么不收縮戰(zhàn)線？
塞萬提斯說“乘著順風(fēng)，就該扯篷”，小米在成為發(fā)燒偶像后稀釋資源去支持產(chǎn)品線擴張，用新國貨定位跨業(yè)復(fù)制爆品有其戰(zhàn)略必然性，也有承托估值的必要性。雷軍不為外間浮議所惑，說明了他的戰(zhàn)略定力。如諸葛亮六出祁山，能用蜀中富厚以爭天下，足可成王定霸；如恃險坐守，則險不足恃，必致敗亡。
試想，如果小米固步自封，以今天華為消費者BG的快速崛起和其他國產(chǎn)手機的咄咄逼人，戰(zhàn)略回旋空間只會更小。雷軍去年確實說過，以后只做五大品類，但那是指小米自身而言，并不是指小米生態(tài)鏈公司，現(xiàn)在無論是臧否小米的戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)層面的微操，都還不是合適的時機。
2、為什么不搶攻高端產(chǎn)品？
在華為產(chǎn)品線不斷豐富，OPPO等國產(chǎn)手機日益高端化的今天，小米固守雙品牌，尤其是727再發(fā)紅米新品，令很多人不解，看來余承東譏誚“屌絲品牌轉(zhuǎn)去做高大上行不通”，雷軍并不受激，從紅米Pro上攻小米5的價格區(qū)間以及一次用足3個代言人，可看出紅米早定下了打造國貨精品，覆蓋更多用戶，并與小米品牌形成區(qū)隔的決心，也符合雷軍此前堅持的Costco低毛利率的盈利模式。
死摳成本+精選商品的Costco用了15年讓消費者接受，接著賺走美國中產(chǎn)一半的錢，紅米從年輕人手機轉(zhuǎn)化為國民旗艦，目標同樣如此。
3、投了那么多公司，生態(tài)何時成型？
小米參投了220家公司，包括55家創(chuàng)業(yè)公司，其中29家從零孵化，20家發(fā)布過產(chǎn)品，7家年入過億，4家成為年入10億的獨角獸，但小米生態(tài)為什么沒有想象中強勢？
對雷軍來說，已有8500人的小米如果用傳統(tǒng)方法主導(dǎo)生態(tài)擴張，很容易讓體系失控，雷軍從老板異化為投資人，把創(chuàng)業(yè)公司捆綁成模塊化的集合體，方便扁平化管理，當(dāng)然是高效的選擇。但邦聯(lián)化生態(tài)鏈的不足是掌控力，加上產(chǎn)品線無限延伸，四面樹敵，處處攻訐，平臺生態(tài)要凝聚“洪荒之力”，促成化學(xué)反應(yīng)還需要時間。
所以，小米最重要的問題并不在產(chǎn)品層面，而是它賴以成功的營銷加持的先發(fā)之利正被一眾國內(nèi)廠商蠶食，智能手機日益普及化，市場更加細分， 小米的優(yōu)勢“日中而昃，月滿盈虧”是正常現(xiàn)象，旗艦產(chǎn)品小米5持續(xù)跳票，延宕半年才告問世，而對手的新品發(fā)布愈加密集，加以輿論的呱噪，小米不免承壓，所以才有年末發(fā)布會上雷軍的動情。
被各種目標驅(qū)使的小米在2015年舍命狂奔，但 用雷軍的話說，“我們的動作變形了，每個人臉上都一點一點失去了笑容” ，小米賴以制勝的搏命四式—以粉絲口碑推高品牌力，去中間環(huán)節(jié)降低用戶獲取成本，用投資主導(dǎo)平臺建設(shè)，輕資產(chǎn)快速反應(yīng)彌補產(chǎn)業(yè)鏈短板，都已經(jīng)或正在被別人偷師。
從去年開始，雷軍一面吐槽友商為出貨量正名，一面親自掛帥產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈管理，表明小米新經(jīng)濟學(xué)的主旨仍是動用一切力量守護高品質(zhì)、高效率的品牌內(nèi)涵。
多年高速狂奔的小米終于要停下來“聚焦、補課和探索”了，在年會上自言有了“心魔”且一點都不OK的雷軍，要引領(lǐng)小米加步槍的公司正規(guī)化了。
小米新經(jīng)濟學(xué)的核心是產(chǎn)能和渠道
雷軍第一個動手的是供應(yīng)鏈。在小米只有手機單品的時候，供應(yīng)鏈對出貨量的反抑制并不明顯，對品牌的傷害也不大，甚至還能與營銷互動，推升神秘感。但隨著移動生態(tài)快速上量，體系內(nèi)外的供應(yīng)商暴增，小米的整合能力就顯出不足，特別是紅米在1.1億用戶基礎(chǔ)上再做增量，意味著不但要在年輕人中霸屏，還要進入原來沒有觸達的群體。
在聯(lián)合創(chuàng)始人周光平轉(zhuǎn)任首席科學(xué)家后，親自上陣的雷軍不惜遠赴三星整合供應(yīng)鏈，產(chǎn)能困境終于有所緩解。IHS Technology中國研究總監(jiān)王陽此前在微博上透露，6月份小米手機的出貨量已經(jīng)達到694萬臺。手機聯(lián)盟秘書長老杳也爆料，小米Q2每月出貨都在600萬臺左右，部分版本的小米5已經(jīng)敞開供應(yīng)。
小米變革的另一個支點是零售模式，線下的小米之家截止6月底已經(jīng)開了27家，2016年的目標是50家，明年則要做到200家，說明包裝品牌、提升溢價已是小米的既定戰(zhàn)略，而且雷軍頂著較低毛利率如何Cover線下成本的質(zhì)疑，繼續(xù)給渠道賦能。
紅米Pro從原來的去中間環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向全渠道化，蘇寧、國美、迪信通、樂語等2149家零售店與小米商城、小米之家同步開放購買，一向被排斥的運營商也進入了小米渠道，6月聯(lián)通定制版小米3X發(fā)布，進入聯(lián)通20多萬個銷售網(wǎng)點。
從紅米Pro力拼產(chǎn)能再到魅族E上市后備貨50萬臺可以看出，中國智能手機發(fā)布時賺眼球，上市后買不到的時代一去不復(fù)返了。
加速升級硬件武庫
小米的平臺生態(tài)已很豐富，大部分產(chǎn)品在品牌光環(huán)下活得不錯，但不可能每款都是爆品，且聯(lián)網(wǎng)設(shè)備數(shù)量不如預(yù)期，顯示生態(tài)聚合尚需時日，小米步華為之后發(fā)布筆電，很多人以為是在錯誤道路上越走越遠，其實正好佐證了雷軍加速貫徹既定戰(zhàn)略的決心。
移動時代Pc的功能正在變異，與手機功能重疊的產(chǎn)品面臨淘汰，生存下來的必須創(chuàng)造專業(yè)或特定場景下的不可替代性，比如輕便的超級本和高性能的臺式機，這是蘋果的慣伎，也是小米的方向。假如未來小米出現(xiàn)類似iPad+Macbook+iMac的產(chǎn)品組合千萬不要奇怪。
小米和華為之所以進軍看似日薄西山的PC行業(yè)，是因為市場增量雖然縮減，但絕對出貨量仍然可觀，技術(shù)上比手機門檻更低，配套成熟，只要有品牌優(yōu)勢，拼顏值也可以快速上量；加上與小米手機共享的云服務(wù)以及手環(huán)解鎖，小米筆記本Air足可為未來智能家居的多屏互動撐場。小米的心態(tài)也已轉(zhuǎn)變，不再苛求每款皆為爆品，而是追求以量變換質(zhì)變，類似筆電這樣的新品，未來可能會層出不窮。
但小米生態(tài)能否成為Costco那樣以會員費換毛利率的自帶情懷的高效商業(yè)平臺，進而實現(xiàn)不靠硬件盈利的夙愿，還有很多變數(shù)。
從出貨轉(zhuǎn)向生態(tài)之爭
近年來，智能手機缺乏重大創(chuàng)新，用戶的嘗鮮成本降低，審美疲勞卻在加劇，強如蘋果和三星份額都在流失，小米當(dāng)然也不例外，但在存量市場，小米仍有先發(fā)優(yōu)勢。
按騰訊2015年Q1移動數(shù)據(jù)報告，安卓手機屏幕分比率排行，小米仍以19.3%領(lǐng)先華為的9.5%和OPPO的7.9%，友盟今年7月的安卓活躍設(shè)備前十排名中，小米+紅米仍然獨占七席，Talkingdata的7月移動設(shè)備覆蓋率也顯示小米以11.66%力壓華為的10.52%，這種聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的存量優(yōu)勢才是小米的最大支柱，關(guān)鍵是如何運用。
很多人認為小米正在失去小鎮(zhèn)青年這個群體，且不管中國的小鎮(zhèn)里還有沒有青年（其中相當(dāng)一部分已經(jīng)轉(zhuǎn)移到一二線城市） ，這個擔(dān)憂確實是客觀存在的，小米必須確保在存量市場中的代際優(yōu)勢，即紅米和小米仍將是用戶的換機首選。
根據(jù)紅米此前的用戶畫像，分布最多的年齡段依次是22-29，0-21歲和30-39歲，以學(xué)生和上班族為主，他們的收入處于上升通道，熱衷超前消費，所以紅米試圖用雙劉（劉詩詩和劉昊然） 組合鞏固品牌形象，再由吳秀波上攻商務(wù)增量市場。
另一方面紅米品牌內(nèi)涵的提升以及定價區(qū)間的上移，必須推動小米品牌的高端化，持續(xù)缺席3000元以上旗艦機的情況肯定會改觀。前度劉郎今又來的黎萬強已經(jīng)透露，小米下半年會發(fā)布高價產(chǎn)品，他還強調(diào)，“就算小米手機賣三四千，也會保證有萬元的品質(zhì)，這是小米的價值觀”。果真如此，這對口碑定位相對固化的小米倒是個挑戰(zhàn)。
所以未來的小米是雙線作戰(zhàn)，一方面用層出不窮的新品強攻增量市場，另一方面運用內(nèi)容等諸多手段創(chuàng)造存量聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的應(yīng)用空間，只要在這個關(guān)鍵指標上壓倒競品，小米生態(tài)仍然有率先成熟的機會。
開辟第二戰(zhàn)場
王川說“現(xiàn)在的小米只是冰山一角”，說明雷軍仍然有計劃的開辟著一些新戰(zhàn)場。
譬如年初成立的探索實驗室，第一款產(chǎn)品就是投石問路的玩具版VR盒子，雖然小米是谷歌首批合作伙伴，但新品并不支持谷歌的Daydream平臺，也不適合玩VR游戲而更適合用來看全景視頻，小米之所以搶先發(fā)布這種不太成熟的產(chǎn)品，顯然是想在VR量產(chǎn)時代到來前快速占位，利用手機用戶的存量資源，打造VR APP內(nèi)容平臺，類似的小玩藝兒或是其他的黑科技肯定是小米探索實驗室的方向。
小米全球化兩年，91%的銷量仍來自國內(nèi)，這源于國內(nèi)外市場格局的不同。印度手機的電商出貨量仍低于10%，這讓 小米一邊不得不依賴線下的合作伙伴，一邊還得拼命開拓線上渠道 ，小米的銷量和利潤因此受到影響并不奇怪。雨果·巴拉一邊強調(diào)印度的線上手機銷量已經(jīng)提升到30%，一邊又宣稱小米更關(guān)注設(shè)備的激活而非出貨量，這從一個側(cè)面顯示， 小米在印度、印尼、巴西、俄羅斯等新興市場的發(fā)力還需時日。
小米在發(fā)達國家的試水力度不如華為，主要是華為有多年B端市場的經(jīng)驗和渠道托底，且小米在專利層面受到制約，但小米在軟件和應(yīng)用上也有優(yōu)勢，手環(huán)、電源和耳機在英、法、德就賣得不錯。另外發(fā)達經(jīng)濟體的運營商都比較強勢，掌握話語權(quán)，不論小米還是華為在談判、驗證、測試和入網(wǎng)等諸多環(huán)節(jié)都面臨考驗。
雷軍此前在內(nèi)部誓師大會上已經(jīng)發(fā)出二次創(chuàng)業(yè)的號召，說明小米正在調(diào)動全部勢能應(yīng)對市場環(huán)境的急劇變化，但這并不意味著小米商業(yè)模式的重塑，而只是對高性價比產(chǎn)品、享受科技樂趣，完善移動生態(tài)初衷的堅守。
最近一年來雷軍在外界挑剔的目光中很不OK，副總裁王川甚至在分答上糾結(jié)小米用戶到底是不是屌絲，其實手機經(jīng)濟學(xué)無分新舊，只要牽住顧客的手，閉著眼也不會迷路。
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